Trong giới khởi nghiệp ở Việt Nam, Giao Hàng Nhanh (GHN) là một trong những startup nổi bật nhất. Với tốc độ phát triển, quy mô hiện tại cùng dàn lãnh đạo tài năng, GHN được kỳ vọng sẽ là một startup ‘kỳ lân’ trong tương lai.
Kỳ vọng của giới khởi nghiệp càng được củng cố, khi mới đây, Endeavor – một tổ chức về hỗ trợ khởi nghiệp danh tiếng thế giới, đã chọn cặp đôi founder của GHN là Nguyễn Trần Thi – Lương Duy Hoài vào chương trình Endeavor Entrepreneurs. Với nguồn lực mà Endeavor có, tin rằng hành trình trở thành “local champion” của GHN sẽ bớt chông gai hơn.
Còn theo chia sẻ của anh Lương Duy Hoài – Đồng sáng lập kiêm CEO GHN với chúng tôi, để có thể phát triển mạnh mẽ hơn trong vài năm tới, mỗi năm GHN phải tăng trưởng 100%; mà muốn thế, khả năng của dàn lãnh đạo GHN cũng sẽ phải tăng trưởng ít nhất 100%.
Khả năng tự đào luyện bản thân là một trong những tố chất cần có để được chọn vào vị trí lãnh đạo của GHN, tuy nhiên, cái mà anh Hoài cùng dàn lãnh đạo GHN sợ hãi nhất chính là những cái ‘không biết mà họ không biết’. Nếu bạn biết bạn không biết cái gì đó, chỉ cần học tập thì sẽ bổ khuyết được; nhưng nếu bạn không biết mình không biết cái gì đó, thì làm sao học tập?!
Đến với Endeavor, anh Hoài hy vọng, với những nguồn lực trí tuệ, sản phẩm dồi dào mà tổ chức này cung cấp, anh cùng dàn lãnh đạo của GHN sẽ tìm ra được những cái ‘không biết mà mình không biết’; phát triển khả năng của bản thân, thúc đẩy GHN sớm đạt mục tiêu lớn; quan trọng là tránh việc dàn lãnh đạo trở thành người cản trở sự phát triển của doanh nghiệp.
Chào anh Hoài. CEO Endeavor từng nói đùa, nhiều người cho rằng, để được nhận vào Endeavor Entrepreneurs còn khó hơn hơn thi vào trường Harvard. Anh thấy có đúng không?
Tôi cũng không chắc lắm, vì tôi chưa từng thi vào trường Harvard. Tôi chỉ có thể chia sẻ như thế này: đầu tiên, tôi nghĩ, hẳn quy trình tuyển chọn của họ cũng đơn giản thôi; nhưng sau 2 vòng tuyển chọn ở Việt Nam và Nhật Bản – đặc biệt là ở Nhật, quan điểm của tôi đã thay đổi hoàn toàn.
Có hai thứ khiến Endeavor vô cùng khác biệt so với các tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp khác. Khác biệt đầu tiên, tất cả những người có trong danh sách ban giám khảo hay chuyên gia – panellist, đều là những người mà để được hỗ trợ các doanh nghiệp, họ phải trả tiền mới được làm điều đó. Tức là họ phải đóng phí mới được vào Endeavor để hỗ trợ người khác.
Khác biệt thứ hai, những phản hồi – feeback của panellist cho các công ty rất có chiều sâu, khác với các tổ chức làm một cách hời hợt khác. Panellist của GHN có 6 người, chia thành 3 phiên – session. Thành phần panellist gồm: 1 chị có nhiều kinh nghiệm quản lý các công ty đa quốc gia có giá trị cả tỷ đô, có 3 anh là những doanh nhân khởi nghiệp đã tương đối thành công ở Mỹ/Nhật Bản/Trung Đông và đều khá nổi tiếng ở những thị trường đấy; nhóm thứ 3 là hai anh đang làm cho các quỹ đầu tư rất lớn, có thể sánh ngang SoftBank.
Với thành phần panellist đa dạng như thế, các câu hỏi mà tôi nhận được hết sức đa chiều, từ chuyện quản lý, khởi nghiệp tới chuyện đầu tư đến từ nhiều góc nhìn rất khác nhau. Ví dụ: điểm mạnh mô hình kinh doanh của mình, thử thách lớn nhất gì, có điều gì cần thay đổi hay không…?
Bản thân tôi từng ngồi với nhiều nhà đầu tư khác nhau, cả với những quỹ hàng đầu thế giới, theo tôi thì quy trình tuyển chọn của Endeavor, ở khía cạnh nào đấy – ví dụ: 1 session kéo dài khoảng 2 tiếng với 6 người như vậy, áp lực và mức độ chuyên nghiệp của họ cũng tương đương khi gặp các quỹ đầu tư lớn.
Vậy có câu hỏi nào gây ấn tượng mạnh với anh không?
Như đã nói ở trên, do tôi và GHN cũng đã tiếp cận với rất nhiều quỹ đầu tư lớn trên thế giới, nên những câu hỏi của Endeavor không có nhiều bất ngờ hay làm khó gì tôi.
Thật ra, GHN là ‘hơi già’ so với Endeavor, nhất là về quy mô, nên vài giám khảo cảm thấy ngạc nhiên: tôi thấy anh giỏi – anh lớn như vậy rồi, mà anh còn tham gia vào đây làm gì?
Vậy anh và GHN muốn gì từ Endeavor? Hay nói cách khác là anh muốn Endeavor hỗ trợ như thế nào?
Tôi đã trả lời câu hỏi về lý do vì sao GHN muốn gia nhập mạng lưới của Endeavor như thế này: có một số cái tôi biết và muốn tương đối cụ thể, nhưng có những cái khác mà tôi không biết là mình không biết luôn; nên tôi kỳ vọng, Endeavor sẽ giúp cho bản thân và các bạn manager khác trong công ty tìm ra những cái ‘không biết là mình không biết’, cũng như cơ hội phát triển được bản thân ít nhất 100% mỗi năm.
Theo kế hoạch, trong 5 năm tới, cả GHN và AhaMove mỗi năm sẽ tăng trưởng 100%, mà muốn doanh nghiệp tăng trưởng 100%, thì theo quan điểm của tôi, điều đó phụ thuộc rất lớn vào dàn lãnh đạo của công ty.
Bởi, nếu mỗi năm mà dàn lãnh đạo không tăng trưởng 100%, thì lấy gì công ty tăng trưởng 100%?! Rồi đến câu hỏi: làm sao để dàn lãnh đạo tăng trưởng 100% mỗi năm, bởi như tôi nói: có một số cái là mình biết mình không biết thì không sao, cái đáng sợ hơn là có những cái ‘không biết là mình không biết’ – don’t know what I don’t know, rất nguy hiểm.
Điểm thứ hai, qua quá trình tham gia vào Endeavor và thấy được sự nghiêm túc của các doanh nhân, tư duy “pay it forward” – đáp đền tiếp nối hay tham gia – trả tiền để được giúp người khác, tôi thấy: khi chúng tôi bắt đầu bước vào năm thứ 8, GHN và AhaMove may mắn có một số thành tựu trên thị trường, qua Endeavor, chúng tôi muốn có thể đóng góp hoặc giúp đỡ những startup khác, giúp họ phá được những rào cản của bản thân.
Anh có thể nói rõ hơn những việc mà Endeavor có thể hỗ trợ cho một thành viên?
Endeavor là một cái mạng lưới kết nối – network và khi nó là một network thì kết quả mình thu về lớn đến mức nào nằm ở sự chủ động của mình, chứ không nằm ở chuyện tổ chức đó có những gì.
Nghĩa là, nếu bạn trở thành một thành viên trong mạng lưới đấy thì bạn có quyền được tiếp cận với tất cả những nguồn lực mà Endeavor có, nhưng có thích hay không và có làm nó hay không là chuyện của bạn. Có rất nhiều người sẵn sàng hỗ trợ bạn, có những chương trình đào tạo được thiết kế ra mà nếu bạn tham gia thì bạn sẽ học được thêm nhiều kiến thức khác nhau. Nhưng, không ai bắt bạn làm bất cứ điều gì hết, bạn hoàn toàn có thể ngồi im và bạn không thu lại được gì.
Hình như trong Endeavor có những chương trình phát triển không chỉ cho lãnh đạo cao cấp mà cả trung cấp? Và sự hỗ trợ của Endeavor có giới hạn gì không, thưa anh?
Như tôi nói ở phía trước, trong Endeavor có rất nhiều sản phẩm, một trong những số đó là phát triển đội ngũ. Nếu tôi có nhu cầu phát triển đội ngũ, thì team Endeavor Việt Nam sẽ ngồi lại, tìm cách để mời người này – người kia phù hợp với nhu cầu công ty, hoặc là kết hợp với ai đó dạy hoặc huấn luyện giúp đội ngũ công ty phát triển hơn.
Chỉ nhìn qua việc mọi người phải trả tiền để giúp đỡ người khác là đã thấy sự giúp đỡ của Endeavor không có giới hạn. Nên căn bản – cảm giác là sẽ không có giới hạn gì hết!
Trước khi gặp Endeavor, hẳn GHN đã có những phương án giúp các lãnh đạo chủ chốt phát triển 100%?
Thì chúng tôi cũng tiến hành theo những cách thông thường thôi. Một là tìm các cố vấn thật giỏi trong nhiều lĩnh vực khác nhau để về hướng dẫn cho team.
Tiếp theo, một trong những tiêu chuẩn quan trọng để GHN cất nhắc lên vị trí lãnh đạo là người đó phải có năng lực tự học và tự phát triển; khi có năng lực tự học mạnh và được ‘nhúng’ vào một doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn, mục tiêu ‘tự động’ luôn là tăng trưởng 100%/năm, thì anh ta có cơ hội tự học ngay chính công việc của mình luôn.
Thứ ba là GHN sẽ cho anh em liên tục mở rộng tầm nhìn để nhìn thấy những cái như tôi nói ở trên ‘I don’t know what I don’t know’, bằng cách thường xuyên đi đây đi đó.
Chúng tôi đã tự mình trải nghiệm 1 chuyện như thế này: công ty cho 1 team đi nhìn trực tiếp, sau đó về nói lại, đội ở nhà nghe xong thì: được rồi, được rồi, hiểu rồi; nhưng làm mãi không ra. Cuối cùng, chúng tôi cho đội ‘hiểu hiểu nhưng không làm được’ kia đi luôn, kết quả là sau đi về làm một lần được ngay. Rõ ràng, nhìn trực tiếp và nghe lại là 2 chuyện rất khác nhau!
Vậy, các lãnh đạo chủ chốt của GHN có 2 việc phải làm hàng ngày: quản lý công ty và phát triển bản thân?
Đúng, đó là những nhiệm vụ bắt buộc, không thể nói ‘tôi bận quản lý công ty nên tôi không có thời gian phát triển bản thân’. À, anh không phát triển bản thân cũng được, nhưng khi công ty lên quy mô tiếp theo, thì anh sẽ đứng im ở đấy và có thể bị ‘đào thải’.
Vậy việc khả năng của mình đang phát triển chậm hơn công ty là mình thấy hay ai đó thấy rồi nói lại?
Tôi nghĩ, những công ty quy mô như kiểu GHN, điều đó thể hiện rất rõ bằng kết quả công việc. Còn còn chuyện mình tự thấy không ổn hoặc ai đó nói với mình là chỉ qua những chi tiết nho nhỏ, còn tổng thể không ổn kết quả sẽ không ổn. Đa phần, khi nhìn vào kết quả công việc chúng ta sẽ thấy.
Nhưng, tất nhiên nhiều khi kết quả chỉ có sau một quá trình đủ dài, cấp độ lãnh đạo càng cao thì thời gian để cho ra kết quả càng dài. Ví dụ: lãnh đạo top trên cùng thì nhìn kết quả 1 đến 2 năm, dưới một chút thì nhìn kết quả 6 tháng – 1 năm, dưới nữa thì 3 tháng – 6 tháng, chứ không nhìn kết quả 1 ngày.
Tới bây giờ, cái mà tôi cảm thấy ái ngại nhất vẫn là những cái ‘không biết mà tôi không biết’, còn những cái mình biết là mình không biết thì mình sẽ tìm đủ mọi cách để học và biết được.
Xuất phát điểm của các founder bên anh hầu hết đều là dân công nghệ. Khi dân công nghệ mà đi làm quản lý công ty thì có những hay những cái dở. Vậy anh và các founder đã học tập để trở nên tốt hơn như thế nào?
Chính xác là nó có cả cái hay và dở. Cái hay thì như nhiều lần tôi đã nói trước đó: là kỹ sư thì tư duy tương đối logic, ví dụ: chúng tôi nghĩ câu chuyện vận hành doanh nghiệp làm về logistic thì có thể ‘đóng gói’ đơn giản, vì logistic là bài toán vận hành quy mô lớn mà vận hành quy mô lớn nghĩa là phải làm sao tối ưu rồi tự động hóa được các công nghệ.
Nhưng, kỹ sư công nghệ đi quản lý cũng có nhiều mặt hạn chế, mà theo thời gian chúng tôi càng nhận thức rõ ràng điều đó. Càng làm, chúng tôi càng thấy: thực ra GHN không chỉ là bài toán về công nghệ, nếu chỉ có công nghệ là ‘tè le’ liền.
Trong quá phát triển GHN, nhiều lần chúng tôi coi nhẹ phần vận hành – tính hiệu quả… Dọc theo hành trình gần 8 năm, chúng tôi đã phải học hỏi liên tục để thay đổi tư duy của bản thân, để hiểu rằng: logistics phải là bài toán kết hợp giữa công nghệ – vận hành – mạng lưới, chứ không phải thuần túy chỉ công nghệ.
Bên cạnh đó, các kỹ sư thông thường khá yếu về khả năng lãnh đạo, như làm sao có thể tạo ra một team đủ mạnh, đa dạng những góc nhìn và kỹ năng khác nhau. Rồi như tôi nói, các kỹ sư thường không đủ sự linh hoạt vì quá logic. Một doanh nghiệp từ số 0 đi lên quy mô nào đấy, đòi hỏi rất nhiều sự linh hoạt.
Thế nên, học cách quản lý – lãnh đạo đội ngũ là quá trình đầy thách thức của các anh em kỹ sư công nghệ – founder của công ty, đặc biệt là công ty có quy mô nhân sự lớn như GHN.
Ở GHN, tôi có may mắn được làm việc với nhiều anh em – đa số họ rất giỏi trong chuyên môn của mình, tức những cái khác ngoài chuyên môn của tôi, tôi thường sẽ không giỏi bằng họ. Trong các mảng có những người thật sự rất giỏi, nên chúng tôi có thể tạo sức mạnh cho nhau.
Cảm ơn anh!
Theo Trí Thức Trẻ